北京XX集团公司 （集团化管理咨询项目）

1.项目背景

1.1企业已成立23年，多元化集团企业，业务涉及科研、能源、新材料、机械设备等6大产业及12家子公司。由于面临外部市场竞争压力和内部管理瓶颈制约双重影响下，期望引入佐典咨询的经验，对企业的集团化管理模式、管理流程、组织结构、业务管理等进行全面优化和设计，以此规范企业集团化管理，实现有效支撑企业战略落地和经营管理。

2.关键问题

2.1企业总部与产业子公司之间功能定位模糊不清，治理结构和权责界面设计不科学及欠规范、指挥链条和管理流程不完善，子公司经常出了问题无人担责，最终责任都推给董事长（老板）。

2.2集团总部各职能管理部门相互之间存在职责及分工重叠，导致相互经常推诿、相互指责，相互之间配合度较差。

2.3集团总部各职能管理部门整体存在空心化，无法对各产业子公司的战略、经营、运营等方面形成有效管控和赋能支持。

2.4由于总部各职能管理部门团队整体能力远弱于各产业子公司团队的综合能力及管理水平，出现当前子强母弱的现状，已形成各产业子公司山头主义、保守主义、灰色现象等严重问题。

2.5现代企业集团化管理模式和集团化管理体系尚未建立及完善。

3.解决方案

3.1佐典咨询借助项目诊断分析，澄清企业发展使命、发展蓝图、战略规划，厘清集团化管理目标、管理模式、管理功能定位、业务与发展模式等，设计完整的集团化管理方案，明确集团化管理目标、实施方略。

3.2选择和设计以“治理+管控+效能+执行” 四维一体的集团化管理模式，该模式远比传统的单一“三分法“集团管控模式更加系统、全面、实用、有效，以此从系统和机制上规范治理、加强管控、提升效能、增强执行力。

3.3构建集团化管理模式和制度设计，完善治理结构和制度、管理功能定位、权责界面设计，规范企业全面治理管理，明确总部中心与各经营单元的主要功能划分、权责划分。以此提升企业总部治理和管控能力、提升经营单元市场拓展和经营能力。

3.4构建集团化管理流程和组织管控体系设计，完善职能管理流程、业务管理流程、组织结构与业务分工，界定总部中心、产业单元、经营单元的具体分工划分。以此解决总部和经营单元之间高效协同与支持，提升企业整体组织管控和运作能力及效率。

3.5构建集团化业务价值链管理体系设计，完善整个集团主营业务、新开发业务、跨产业业务的核心价值链梳理及关键业务控制点设计，规范企业业务和价值链管控。以此提升企业业务市场竞争能力，促成企业战略落地和可持续发展。

4.项目效果

4.1帮助企业设计了完整的集团化管理方案。

4.2帮助企业建立了系统的现代集团化管理模式与制度设计。

4.3帮助企业建立了规范的集团化管理流程与组织管控体系。

4.4帮助企业建立了规范的业务价值链管理体系。

4.5借助项目实施过程让企业相关人员掌握了集团化管理专业技能。

4.6规范了企业治理、战略、经营、运营、业务、资源配置、中高管任免、企业文化、危机与风险等全面管理，促成企业迈向了现代集团化管理新步法。

4.7为企业战略转型、做大做强、可持续稳固发展奠定了坚实基础。